从1970年代末改革开放算起的四十余年间，中国经济腾飞使国内大部分行业在半个世纪之间走过了国际行业的百年历程。如果从2005-2006年算起是中国制药监管环境规范化、行业快速起步的开始，中国制药行业也要在半个世纪以内走完欧美国际药企百年的历程，或以更快的速度，这是正在发生的事情。 

回看美欧制药行业的百年历程，可以从主要维度来表述：

-       行业从“散乱”走向“较高集中度”，从“普遍存在的一家企业创新药、仿制药和原料药混杂经营”到“企业业务聚焦、行业呈现创新药、仿制药和API企业集群分立的局面”

-       企业从“野蛮生长、不规范运营”走向“规范化、合规化经营、关注ESG”，从“一家企业产品普遍覆盖几十个疾病领域”到“企业专注于某几个优势疾病领域”，从“头部企业以传统化学药物为主”转向“生物制药为主”，从“企业内生式研发为主”转向“内生和外延式研发相辅相成”，从“企业的绝大部分职能全部内部运营”到“大量和广泛使用外部的CxO服务”。

-       同时，监管环境从“政策跟在药企后面跑、缺乏监管、监管粗疏、以审批管理为主”到“监管高要求、政府政策引导、鼓励创新、审批和上市后全链条监管”。

上述这些转变，大概率是中国制药行业的必经路，并不以监管机构或企业意志为转移，在未来的二、三十年间，中国制药企业的“舵手们”将不得不“边干、边抬头看路”，既要把握发展规律，跟进全球趋势，还要密切关注中国市场的特殊性。

这个“边干、边抬头看路”的双重烦恼体现在以下五个方面： 

A、中国制药行业和全球行业趋势有同有异：

-       同质性的趋势。进行中的全球趋势对中国企业同样适用，比如：生物制药快速兴起，精准医疗渐成必选，肿瘤和罕见病药物渐成长期重地，无处不在的数字化和人工智能（见前文《全球医疗健康行业大趋势A-G》）。

-       有中国市场特点、与全球异质性的趋势，这些在未来较长时期单独适用于中国药企。比如，国际临床研究的实践推广、药物经济性评价的普及，祛除“带金销售”式营销、学术性营销成主流，医保带量采购涵盖绝大部分医疗产品和疾病领域，上市后再评价常态化，对中医药的既定认可和持续发展，医药电商药物销售纳入医保支付体系（见前文《价值医疗方向已定 医药旧有模式正破》、《医药黄金十年窗口已到 是时厘清业务的“那坨乱麻”》）

B、在不成熟的市场中与成熟对手竞争

-       在制药的各核心职能领域，比如创新研发、临床试验、学术营销、生产质量控制和并购等领域，国际药企已积累几十年经验，相比国内药企，她们有着超前的成熟度和巨大的全面性优势。

-       我国的药物监管环境，自2005-2006年开始进入规范化轨道以后，才将将不到20年的时间；美国FDA从1930年代开始其规范化监管的历程，已近百年。我国的监管规范和国际开始接轨也是近十年间的事情，比如加入ICH和实行MAH。

-       所以，中国药企的生存和发展处在一个不成熟、快速发展的监管环境中，和来自成熟市场的成熟对手在不成熟的中国市场开展竞争。

C、“医疗及医保体系”和欧美存在巨大差异的环境中发展

-       医疗服务体系：我国以公立医院为主，公立医院在住院和门诊服务上处于绝对主导地位，我国的医疗服务属于竞争性缺乏的市场；比较公立医院，民营医院处于补充性和差异化服务的地位。而美国以私立医院为主，医疗服务的竞争相对充分。

-       医疗保险体系：我国是国家医保体系占主导地位，保险覆盖近95%的人口，商业医疗保险处于补充和附加的地位，开展有别于国家医保的差异化业务。随着医保集采将涵盖越来越多主流医药产品，商业保险在中国将长期处于从属地位。而美国的国家医保体系仅覆盖老年人、儿童和低收入人群，医疗保险的主流是商业企业；美国国家医保有把老年人保险转给商保公司实际承保的趋势，所以美国的医疗保险行业的市场化竞争相对充分。

D、中小体量中国药企和全球大体量对手竞争、在单一市场和多市场布局的全球对手竞争

-       营业收入体量差距大：我国头部药企的规模在百亿人民币的规模，全球头部药企的规模在千亿人民币规模之上，我国头部药企能够进入全球前50的仅有1-2家，其规模在全球药企中处于中等体量药企的水平。国内约八千家药企中，绝大部分药企的年营业规模在20亿元以下，有几千家的药企规模在亿元以下。

-       市场布局差距大：国际头部药企前20名均为全球性企业，业务布局全球，主要业务分布在美国和西欧两个全球较大和盈利较好的市场，销售、研发和生产机构遍布全球；基于美国市场的药物高定价和高销售额特点，绝大多数的头部企业均把美国市场视为其最核心和最重要的市场。相比之下，中国头部企业中仅有少数企业进行了中国以外的研发布局，来自中国以外的销售额占比很低，多数不到5%，在美国和西欧两个核心国际市场的业务收入非常有限，业务根基尚未建立。

E、边厘清自身“乱麻”、边与专业聚焦的对手竞争

-       我国制药企业较普遍存在“混业、混杂”的经营情况，比如：制药、流通和零售业务混杂，制药和医疗服务业务混杂，存在大量濒死、休眠的药品批文，传统中药、西药业务混杂，涉及多个疾病领域、TA繁杂，原料药和药物混杂，处方药、OTC和保健品业务混杂、甚至和护肤品及饮料业务混杂。（见前文《天士力迈出艰难一步 药企混业经营难以长期创造价值》）

-       恰恰从过去一、二十年间开始，国际药企却在逐步聚焦、再聚焦。比如，赛诺菲的战略是退出心血管和糖尿病业务，聚焦于肿瘤、罕见病和疫苗的；辉瑞在2024年初宣布把肿瘤业务聚焦于下一代ADC、小分子和双特异性抗体药物这三个领域；多个头部药企已分立或出售原料药、仿制药、OTC和保健品业务。

-       未来三十年，中国药企要一边厘清自身的“乱麻”，还要和全球性、像激光一样聚焦的专业对手竞争（见前文《医药黄金十年窗口已到 是时厘清业务的“那坨乱麻”》）。

“边干，边抬头看路”的中国制药企业要如何做呢？有此两点可考虑：

一、聚焦价值创造，摈弃“做大做强”的传统思维

n      企业能够长期发展的根本是价值创造，并非“做大做强”。

n      创造价值的主要手段是业务和产品的聚焦，实现专业和差异化，进而才能实现价值创造。

n      运营的正现金流和EBITA的增长是关键，在此二者增长下的营收增长才称良性，守住这个关键，就守住了价值创造的根本。

n      当企业的价值创造进入良性循环的时候，可调动的资源会增加，资本市场的认可会提升，“大和强”会随之表现出来。

二、 未来绝大部分中国药企的四条出路：

n      未来二、三十年，将是中国制药行业的“整合”时期，行业集中度会大幅提高。会有很多企业“自然消亡”，同时，能够持续创造价值的企业会有更多可选项：出售、并购、专业化和国际化发展。

n      出售。只要守住价值创造的根本，择机出售将是不错的选择。很多时候，择机、择时自售，远比自我发展更能实现价值。比如，近几年，很多制药企业已经或将要出售其医药商业业务。

n      并购。通过持续并购来获得具备价值创造能力的业务和团队，在我国行业整合的趋势和机遇之下，这是中国头部药企下一步的主要增长手段之一。

n      专业化发展

u     全球格局正日益呈现专业化细分态势，表现为创新生物药、生物类似药、创新化药、高性能仿制化药、仿制化学药普药和原料药等不同细分业务领域。

u     全球制药的发展路径大致明确，生物药、肿瘤药、孤儿药、生物仿制药、高性能化学仿制药是价值高地，行业将细化、细分。

u     未来二、三十年，我国行业格局会有较大变化，在价值医疗推动下行业的淘汰速度会加快，在生物技术领域、局部疾病领域、给药方式领域、仿制药和原料药等细分领域将分别出现一批全国性、初步具备国际业务基础的优势头部企业。（见前文《医药黄金十年窗口已到 是时厘清业务的“那坨乱麻》）

n  国际化发展

u     当我们对我国头部药企与国际头部药企在规模、业务布局和组合有清醒的对比和认识时，对我国具备国际影响力的通信设备、互联网、3C、电子信息、家电、工程、新材料、太阳能和新能源汽车头部企业“为何、以及如何走出去”有深刻洞察时，对“在中国、为全球”有全局性考量时，我们就知道为何中国药企需要坚定不移地走出去。 

把“边干、边抬头看路”落在实处，就如同“边开车、边换轮子”。把当前的研发、运营和营销做好，就是开好当前企业的“这辆车”。不同于消费品和周期性较强的其他行业，制药是研发导向的长周期性行业，属于“前些年播的种、后些年才收成”特点非常鲜明的行业。提前布局战略性的能力和业务，构建和发展团队，打好迎接未来竞争的基础，这些就是“换轮子”。同时，聚焦、专注于业务和产品的专业和差异化，锚定价值创造，我国药企才能有持续发展的基础，才有“换轮子”的资源和机遇。 

  多重烦恼显现之时，亦是多重机遇浮现之日。