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春秋战国两则故事谈及医药企业的传承

故事一 - 《左氏春秋传•襄公三十一年》之《子产论未能操刀而使割》

子皮想让尹何做他封邑的大夫。子产说:“他人年轻,不知道行不行。”子皮说:“他为人谨慎老实,我喜欢他这一点,他不会背叛我。让他去学习一下,他也就懂得如何管理政事。”

子产说:“这样不行。一个人喜欢另一个人,总是谋求如何对那个人有利。现在您喜欢一个人却把政事交给他,这好像一个人不会用刀而让他去割东西(“犹未能操刀而使割也”),他受到的伤害一定很多。您喜欢一个人,这样做就让他受伤,有谁还敢来您这里求得喜欢和信任呢?您在郑国是国家栋梁,如果栋梁折断,椽子就会崩塌,我也会被压在底下,怎敢不把心里话都说出来?您有美丽的绸缎,不会让别人用它来学习裁剪的。大的官位、大的封邑,是作为自身的庇护,却让学习的人去裁剪,它们比美丽的绸缎不是重要得很多吗?我听说学习以后才参加管理政事,没有听说通过管理政事来学习的。如果非要这样做了,一定会有害处。就像打猎一样,能够熟练驾车和射箭就能获得猎物,如果以前没有驾过车射过箭,那么一旦让他登车射箭,他担心害怕人仰车翻还来不及呢,哪有工夫去捕获猎物?”

子皮说:“您说的对!我愚鲁了。我听说君子致力于宏大、长远的事情,小人致力于细小、眼前的事情。我是个小人啊。衣服穿在我身上,我知道并且慎重对待它,不让人随便来练手;大的官位和封邑是用来庇护自己的,我却反而疏远并且轻视它,想让人来练手。如不是您这番话,我哪里会知道这些得失。过去我说:‘您治理郑国,我治理我的家族,来庇护我自己,那就可以了。’从今以后我知道这样还不够。从现在我请求,即使是我家族的事情,也要听从您的话去办理。”子产说:“人心不同,正像人面不同一样。我怎敢说您的面孔像我的面孔呢?不过我感觉事情有危险,我就要把它告诉您。”

 

故事二 - 《战国策•赵策四》之《触詟说赵太后》

赵国赵孝成王元年(公元前265年),赵王年少,其母赵太后当政。时秦国攻赵国,情况紧急,赵国向齐国求援,齐国回复:一定要让长安君来作人质,才能出兵(长安君是赵太后的少子)。太后不肯,大臣们极力进谏。太后明确地对左右说:有再来谈让长安君去作人质的,我一定唾他的脸。

左师触詟说希望拜见太后,太后怒气冲冲地等着他。触詟进宫后,慢慢地迈着小碎步到太后面前,告罪说:“老臣我脚有毛病,一直不能快走,很久没来拜见您了。虽然我私下里原谅了自己,可又恐怕太后的身体有什么不适,所以就想来看望太后。”太后说:“老身我凭借车辇还能行走。”触詟说:“您的饮食没有减少吧?”太后说:“就靠喝粥了。”触詟说:“老臣我近来很不想吃饭,就勉强散散步,每天走上三四里,多少增加了点食欲,身体也舒缓了些。”太后说:“老身我办不到。”太后的脸色稍有些缓和。

触詟继续说:“我儿舒祺年龄最小,没什么出息;可我年纪渐老,心里很疼爱他,希望他能补上个黑衣卫士的空缺来保卫王宫,我冒着死罪向您禀告。”太后说:“好吧!他年纪多大?”触詟回答说:“十五岁了。虽然他还年少,愿在我还没入土前使他有所托付。”太后说:“你们男人也疼爱小儿子吗?”回答说:“超过妇人。”太后笑着说:“妇人爱得更厉害。”

触詟说:“老臣私下里认为您老疼爱燕后胜过爱长安君(燕后是赵太后的女儿,嫁到燕国做王后)。”太后说:“您错了,比爱长安君差得多了。”左师说:“父母疼爱子女,就应该为他们考虑得周到长远。您老送燕后远嫁的时候,握着她的脚后跟,为她哭泣,想到她要去那么远的地方,您是很怜爱她呀。燕后出嫁以后,您并非不想念她,可是祭祀的时候却祷告说‘千万不要让她回来(春秋时诸侯的女儿远嫁他国国君,只有亡国或被废才回本国)’,难道不是为她的长远打算,希望她子子孙孙都能继承王位吗?”太后说:“是啊。”

左师接着说:“从现在上推到三代以前,从赵国建国开始,赵国每位君主的子孙被封侯的,他们的继承人还有在位的吗?”太后说:“没有了。”触詟说:“不只是赵国,各国诸侯子孙后代的继承人还有在位的吗?”太后说:“老妇没听说过。”

触詟说:“这是由于近期的灾祸落到自己身上,远期的灾祸就落到子孙头上。难道君主的子孙就一定不得善终吗?原因是其地位尊贵而无功勋,俸禄优厚而无辛劳,而拥有的金珠美玉又太多。如今您老让长安君的地位尊贵,又封给他肥沃的土地,给他许多宝物,可反而不趁现在让他为国立功。一旦您与世长辞,长安君凭借什么在赵国立身?老臣认为您为长安君打算得短浅,所以认为您疼爱他不如疼爱燕后。”太后说:“好吧,任凭您派他到哪里去吧!”于是赵国为长安君准备了百辆车,送他到齐国去做人质,齐国这才出兵。

 

中国的医药行业自上世纪改革开放初期开始,迄今经过近四十年的发展,同时经过多年产权制度的改革,绝大部分的国内医药企业已经转型为非公所有制企业,其中很多是经由第一代创始人艰苦奋斗逐渐开创发展起来。随着第一代创始人逐渐进入“退休”的年级,医药企业的传承逐渐成为企业如何持续发展中的核心议题。

 

随着我国医药企业逐渐形成业务规模优势、具备较高的资本市场认可以及逐渐迈出全球化的步伐,如何实现企业可持续发展和基业长青,这其中的关键可能在于思维的转变、在于有较为长期的打算安排:思维的转变核心在于从“经商”向“经营事业”的转变,从“经营家族创办企业”向“经营家族持股的类公众型企业”转变;长远打算安排的核心在于事业的传承。

 

有的医药企业已经通过导入公司治理机制和职业化管理团队逐步实现了事业的传承,但如果创始人希望自己的后辈来接班,那有如何呢?治国和治企有很多相通的底层基本规律,企业的“二代”传承可充分借鉴国家治理的传承。前面的两则故事告诉我们,可参照的“二代”传承的核心是什么?

-          子产说的是“通过实干历练来培养后辈的治理能力和经验”

-          触詟说的是“通过辛勤建树来培养后辈的抱负心和责任心。

从欧美和港台的多个百年家族企业发展历程来看,也颇合上述两点。

 

目前我国医药家族企业的传承才刚起步,但有些事例已经可一窥其端倪: 一家上市的家族医药企业在后辈(二代)管理几年以后,业绩下降很多,老一辈创始人不得不重新出山;很多后辈(二代)在毕业后先从事投资工作,工作几年后即回家族企业从事管理工作;许多后辈在年级尚轻时即已经处于企业的高位;有后辈较热衷于参加各类游历和“大咖”们的对话活动。

 

我也看到,有一家医药企业的创始人在很早时候就把年轻后辈放在基础岗位上培养,过几年就进行职能岗位轮换,我和该后辈在交流时,明显感到他对行业和业务的洞察远远超出其他家族医药企业同龄后辈,他平时也不太参加各类游历活动。

 

医药行业是个长线行业,企业核心能力和竞争力的构建需要较长时期的培育,对企业传承接收者的培养也是如此,医药的研发、营销和供应链生产管理的复杂程度远超其他很多行业,这也是为何医药行业的“护城河”是如此难以构建,也是为什么“护城河”建立之后能够给医药企业带来相对持久的回报。

 

更何况我国医药行业的旧有模式正在快速瓦解中,新模式正在迅速构建中(见前文《价值医疗方向已定 医药旧有模式正破》)。虽然基础的业务管理经验依然有效,但老一辈创业者的很多成功经验在未来新模式之下的价值正在迅速折损,这也就需要后辈的管理者更加深入地实干历练,致力于培养自身面向未来的新能力和新经验。也就是说,要避免后辈的事业传承者“未能操刀而使割”,更不能让他们“地位尊贵而无功勋,俸禄优厚而无辛劳。

 

子产说:“人之爱之,求利之也”,触詟也说“父母之爱子,则为之计深远。”此爱子既是承接事业的后辈,更是企业本身。



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